Ontwikkelingsgericht werken in de podiumkunsten

Helga richtte in 2008 het alternatief managementbureau Mokum op en realiseerde in 2013 de fusie tussen Mokum en Margarita Production tot Hiros. Na tien jaar aan de leiding van alternatieve managementbureaus, werd ze in september 2018 zakelijk directeur van werkplaats wp Zimmer. De beslissing om bij Hiros weg te gaan, heeft veel te maken met de grenzen waarop Helga, samen met de kunstenaars, systematisch begon te botsen in dit segment van het veld. Ze stond daarin niet alleen. Een aantal pioniers van het podiumveld die primair inzetten op de ontwikkeling van kunstenaars en hun trajecten, stapten afgelopen jaren uit. De organisatiemodellen die zich doorheen de jaren 2000 hebben ontwikkeld om een antwoord te bieden op de groeiende en diverser wordende groep van individueel opererende kunstenaars, en de manier waarop ze in de ruimere ecologie van het veld geschakeld zitten, lijken naar een kantelpunt te navigeren. Helga Baert geeft aan waar het strop loopt, maar ook waar mogelijk kansen liggen om verder te gaan.  

Ontwikkelingsgericht werken in de podiumkunsten: naar nieuwe vormen van organisatie

Het gros van de podiumkunstenaars werkt vandaag van project naar project, experimenteert met (collectieve) werkvormen in wisselende constellaties en probeert op heel uiteenlopende manieren zichzelf en zijn/haar praktijk op een duurzame manier te organiseren. Ondanks de aandacht voor de precaire positie van de kunstenaar kunnen we niet om de vaststelling heen dat het professionele kunstenveld nog steeds een wezenlijk probleem heeft: de kernspelers – de kunstenaars – ervaren steeds meer moeite in het uitbouwen van een coherent artistiek traject, vinden weinig ruimte voor niet-productief denken en worden structureel onderbetaald.

In deze tekst wil ik inzoomen op een facet van het kunstenveld dat ‘ontwikkeling’ als kerntaak heeft. Het gaat om een amalgaam van veelal kleine organisaties die nauw samenwerken met individuele kunstenaars: werkplaatsen, alternatieve managementbureaus, artist-run organisaties … Hun werkingen en organisatievormen zijn uiteenlopend, maar richten zich op de begeleiding en ontwikkeling van de trajecten van individuele kunstenaars. Binnen al deze organisaties blijft de kunstenaar volgens een projectlogica functioneren. Ze ondersteunen de kunstenaar op inhoudelijk, zakelijk en productioneel vlak. Ze bieden een platform voor inhoudelijke en professionele ontplooiing, ondersteunen de uitbouw van een netwerk rond de kunstenaar en werken aan de spreiding en zichtbaarheid van het werk. Werkplaatsen beschikken bovendien meestal over een beperkt artistiek budget en studioruimte.

Na tien jaar aan het hoofd van een alternatief managementbureau (en als vers zakelijk directeur van een werkplaats) wil ik stilstaan bij de evoluties binnen dit segment van het veld. Op welke manier kan je als ontwikkelingsgerichte organisatie zinvol optreden in het kunstenveld en bijdragen aan de duurzame ondersteuning van kunstenaars? Op welke manier organiseren we ruimte voor ontwikkeling, onderzoek en ontplooiing zonder productionele dwang? Waar vallen de gaten in de ondersteuning en loopbaan van de kunstenaar? Hoe vind je een uitweg uit de logica van ondernemen, produceren en een (fictioneel) narratief van vooruitgang? En hoe houdt de kunstwerker – naast de kunstenaar – het hoofd boven water?

Om mijn eigen kijk op deze kwesties helder te articuleren en mijn persoonlijke situatie te overstijgen, ging ik in gesprek met een tiental collega’s die aan het roer staan of stonden van gelijkaardige organisaties.

De ontwikkeling van ontwikkelingsgerichte organisaties

De voorbije tien jaar heb ik een opmerkelijke verschuiving ervaren in de manier waarop kunstenaars hun artistieke traject kunnen uittekenen en hoe ze dat beleven. Deze verschuiving vertaalde zich ook in de verhouding van de kunstenaars met de kunstwerkers en ontwikkelingsgerichte organisaties die hen omringen.

Toen ik in 2006 startte als productiemanager in een alternatief managementbureau lag het tempo hoog en waren de vooruitzichten voor de individuele kunstenaars eerder positief. De meeste kunstenaars slaagden er met de ondersteuning van het managementbureau in om een consequent traject uit te zetten van project naar project. Ze konden bouwen op een gegarandeerde, solide steun van partners in binnen- en buitenland, een netwerk aan onderzoeks- en residentieplekken en betrekkelijk toegankelijke projectmiddelen.

Alternatieve managementbureaus sloten aan bij de noden van zowel kunstenaars als kunstwerkers. Ze boden kunstenaars de nodige ondersteuning bij het ontwikkelen van hun werk en ze boden de kunstwerker een organisatorisch en financieel kader om te investeren in continuïteit, kennisopbouw en de ontwikkeling van een professioneel netwerk op maat van de individuele kunstenaar.

Het eerste erkende alternatieve managementbureau (Margarita Production in 2005) ontstond niet toevallig in Brussel. In de kringen van de grote groep getalenteerde internationale kunstenaars die zich in Brussel had verzameld, ontstond de nood aan een andere vorm van productionele, zakelijke en strategische ondersteuning. Zij probeerden op andere manieren hun praktijk te ontwikkelen. De toegang tot structurele subsidies was geen directe optie meer en de gezelschapsstructuur was voor hen artistiek te eng. Ze werkten bovendien in verschillende disciplines, rollen en constellaties. Zij waren een eerste typerende generatie individuele makers gekenmerkt door een grote mobiliteit.

Het mobiele projectwerken van deze groep kunstenaars vroeg om specifieke knowhow en andere vormen van zakelijke en productionele omkadering. De projectbudgetten boden echter weinig financiële ruimte voor productiemanagement, laat staan voor ondersteuning bij de strategische planning van een traject en de uitbouw van een professioneel netwerk over de projectgrenzen heen. Freelance productiemanagement was financieel een onhaalbare kaart voor deze groep van individuele kunstenaars. Ontwikkelingsgerichte organisaties – werkplaatsen en later ook alternatieve managementbureaus – ontstonden dus vanuit de noden van deze kunstenaars, maar evenzeer vanuit de behoeften van kunstwerkers: ze boden kunstenaars de nodige ondersteuning bij het ontwikkelen van hun werk én ze boden de kunstwerker een organisatorisch en financieel kader dat toeliet om te investeren in continuïteit, kennisopbouw en de ontwikkeling van een professioneel netwerk op maat van de individuele kunstenaar.

Deze levendige dynamiek bouwde op betrekkelijk evenwaardige relaties tussen kunstenaars, kunstwerkers en de diverse partners in het kunstenveld. In de jaren 2000 rolden de trajecten van individuele kunstenaars zich vrij organisch uit over een langere termijn. Projecten, onderzoeksperiodes en residenties klikten vrij probleemloos in elkaar.

De projectgrens was ongetwijfeld een struikelblok in het uitzetten van langetermijndoelstellingen en onderzoekslijnen, maar we slaagden erin een praktijk te formuleren, ook al was die opgedeeld in etappes van (deel-)projecten.  

Dynamiek onder druk

Maar al snel kwam deze dynamiek onder stevige druk te staan. In de beleidsperiode 2010-2013 zagen verschillende ruimtes voor onderzoek en ontwikkeling hun subsidies verdwijnen, de projectmiddelen gingen slinken, partners zagen hun artistieke budgetten krimpen en ook op internationaal vlak werden de gevolgen van de financiële crisis gevoeld.

Ondertussen nam de coördinatie- en planlast van het werk van individuele kunstenaars een hoge vlucht. De pre-productieprocessen werden complexer en het duurt gemiddeld een stuk langer om de financiering van een project rond te krijgen. Dit proces noemen we ‘de inflatie van coproductie’. Het holt het engagement van partners uit, waardoor er steeds meer partners nodig zijn om een budget te dichten. En naast partners in het buitenland worden ook buitenlandse subsidies aangevraagd voor de financiering van projecten. Als ongewenste bijwerking worden deze projecten administratieve huzarenstukjes.

Ontwikkelingsgerichte structuren en kunstwerkers spelen een erg betekenisvolle rol door de kunstenaar te ondersteunen bij het samenknopen van dit versnipperde traject. Ze vormen het zenuwcentrum in het netwerk rond de kunstenaar en houden het traject administratief en financieel samen. Hun specifieke knowhow wordt ingezet om de ontwikkeling en het proces van de kunstenaar ten dele te vrijwaren van ondernemerschap, zodat hij/zij de focus kan houden op artistieke logica’s.

Maar de logica van de samenwerking met de kunstenaar is de voorbije jaren gekanteld. De groeiende complexiteit deed de noodzaak aan ondersteuning groeien. Ontwikkelingsgerichte organisaties werden gezien als eerste gatekeepers die kunstenaars weten binnen te loodsen in het professionele kunstenveld. Zo ontstond een machtsverhouding op basis van economische logica’s. Kunstwerkers binnen ontwikkelingsgerichte organisaties werden een schakel of bemiddelaar tussen de instellingen en de individuele kunstenaar. Zo kwam de kunstwerker terecht in een zeer ambigue positie waarin hij/zij de verschillende logica’s en belangen met elkaar probeert te verbinden.

Die rol van (voor de buitenwereld onzichtbare) verbinder wordt soms heel beladen. Zo voelt de kunstenaar zich soms tekort gedaan. Hij/zij functioneert in erg precaire omstandigheden en voelt zich weinig gesteund in het institutionele netwerk. Die frustratie wordt wel vaker op de schouders van de kunstwerker geladen, omdat de kunstenaar vanuit zijn/haar afhankelijkheidspositie niet kan/wil ingaan tegen de instellingen. De instellingen rekenen er op hun beurt op dat de kunstwerker – als neutrale tussenpersoon – hun besognes kent en beslissingen weet te vertalen naar de kunstenaar.

Bovendien nemen de productionele en administratieve noden steeds meer de bovenhand, waardoor de ruimte voor artistieke ontwikkeling en andere facetten van ontplooiing slinken. Terwijl de formulering van een artistiek traject net vandaag een extra inspanning, knowhow, creativiteit en dialoog vraagt: het uitstippelen van een artistiek strategisch plan, de uitbouw en zorg voor een internationaal netwerk, het uitdenken van mogelijke organisatievormen van de eigen praktijk, de écriture van een samenhangend narratief naar de buitenwereld. En laat net die dialoog de intrinsieke motivatie zijn van de meeste kunstwerkers.

We zien vandaag kunstenaarstrajecten en initiatieven die geen traditionele ‘groeilogica’ volgen. Ze zijn vaak onderzoeksgedreven, meanderen tussen verschillende partners en openen zich op verschillende manieren naar een publiek. Deze trajecten zijn motors voor vormelijke en inhoudelijke vernieuwing. Ze vinden andere economieën en administratieve logica’s. Ontwikkelingsgerichte organisaties zijn voor hen een belangrijke homebase waarop ze hun trajecten kunnen enten.

Gelukkig zien we vandaag ook kunstenaarstrajecten en initiatieven die een uitweg vinden uit deze impasse. Ze bouwen aan een organisch traject dat slingert tussen heel diverse artistieke vormen en partners. Het zijn trajecten die geen traditionele ‘groeilogica’ volgen. Ze mikken niet persé op een coproductie van een kunstencentrum en projectmiddelen. Deze trajecten zijn vaak onderzoeksgedreven en meanderen tussen kleinere lokale partners, onderwijs, partners uit het Vlaamse professionele kunstenveld, internationale onderzoeksresidenties, in opdracht of op uitnodiging van (lokale) overheden. Hun werk opent zich op verschillende manieren naar een publiek (presentaties, grotere projecten, participatieve projecten, interventies, publicaties, workshops…). Deze trajecten zijn motors voor vormelijke en inhoudelijke vernieuwing. Ze vinden andere economieën en administratieve logica’s. Ontwikkelingsgerichte organisaties zijn voor hen een belangrijke homebase waarop ze hun trajecten kunnen enten.

Schaduwarbeid

Verschillende grotere instellingen, waaronder een aantal kunstencentra, trokken zich de voorbije jaren noodgedwongen terug in processen van zelfbevraging en verhouden zich tot complexe financiële en maatschappelijke vraagstukken. Bijgevolg krimpt de marge voor artistiek experiment en risico. Het valt op dat in de relatie met de individuele kunstenaar steeds vaker het risico van de instelling zelf naar voren wordt geschoven. De evaluatie van het financiële risico, het draagvlak voor het werk, het publieksbereik en het imago of symbolische kapitaal van de instelling nemen steeds meer de bovenhand op artistieke logica’s. Er wordt heel omzichtig omgesprongen met ruimte voor experiment (en falen), ruimte voor onderzoek en denken voorbij productielogica’s.

Kunstencentra die inzetten op de functie ‘ontwikkeling’ (en bij uitbreiding ook op ‘productie’) blijken voornamelijk in te zetten op het zichtbare facet van een traject. Er wordt gecoproduceerd en gepresenteerd. Voor de productionele en administratieve opvolging van zijn/haar parcours en voor de ondersteuning van ontwikkeling en reflectie moet de kunstenaar een beroep doen op andere organisaties of personen. Het is een (ongewilde) claim van exclusiviteit. De kunstenaar wordt gekoppeld aan de identiteit van het kunstencentrum, maar het werk van de kunstwerker en ondersteunende organisaties blijft (soms heel bewust) in de schaduw. Het is schaduwarbeid.

In het kunstenbeleid worden managementbureaus en werkplaatsen nog steeds gezien als tijdelijke hubs. De organisaties leggen een traject met een maker af en begeleiden hem/haar naar een volgende stap in zijn/haar artistieke parcours. Ondernemerschap en artistieke output zijn belangrijke ijkpunten in de beoordeling van hun werking. Maar de ruimte voor artistieke ontwikkeling, proces- en trajectbegeleiding wordt niet even substantieel opgenomen door andere structuren in het kunstenveld, en de nood aan productionele en administratieve ondersteuning blijft oningevuld. Kunstenaars kunnen bijgevolg nog steeds enkel doorstromen naar een eigen (of gedeelde) structuur. Hoe blijf je dit lappendeken samenknopen tot een coherent landschap? Zijn de grenzen niet bereikt? En moeten we niet werken aan andere manier om ontwikkeling, productie en presentatie sectorbreed te ondersteunen?

Uiteraard geef je een kunstenaar door opeenvolgende projecten te presenteren een mogelijkheid om zich verder te ontplooien, maar dat gaat voorbij aan de doorgedreven inzet en ondersteuning op gebied van o.a. conceptontwikkeling, (pre)productie, administratie en spreiding die de ontwikkelingsgerichte organisaties en kunstwerkers dragen. We moeten daarom ijveren voor een ruimer of beter begrip van waar ‘ontwikkeling’ in de kunsten voor staat.

Het DNA van de ontwikkelingsgerichte organisatie maakt hen vrij onzichtbaar. De meesten dragen het werk van de kunstenaars uit en zetten niet in op de profilering van de eigen structuur. Ze functioneren als een platform van mutualisering en kennisdeling zonder een uitgesproken artistieke identiteit naar voren te schuiven. De meest zichtbare output blijven niettemin de projecten die gepresenteerd worden bij overige spelers in het veld. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de inzet van de ontwikkelingsgerichte structuren voor de niet-betrokkenen in het schemerduister blijft. Of scherper gesteld: dat de recuperatie van hun werk groot is.

De functie ‘ontwikkeling’ wordt op die manier uitgehold. Het presenteren van drie opeenvolgende projecten van een kunstenaar wordt bijvoorbeeld omschreven als ontwikkeling. Uiteraard geef je een kunstenaar op die manier een mogelijkheid zich verder te ontplooien, maar het gaat voorbij aan de doorgedreven inzet en ondersteuning op gebied van o.a. conceptontwikkeling, (pre-)productie, administratie en spreiding die de ontwikkelingsgerichte organisaties en kunstwerkers dragen.

We moeten daarom ijveren voor een ruimer of beter begrip van waar ‘ontwikkeling’ in de kunsten voor staat. Deze emancipatie is evenzeer een streven naar een wijdere verspreiding van de knowhow en ondersteuning die werd ontwikkeld binnen de ontwikkelingsgerichte organisaties.

Klein en wendbaar, maar met een hoge werkdruk

Ontwikkelingsgerichte structuren zijn bewust kleine en wendbare organisaties die dicht op de huid van de kunstenaar zitten en die zich snel kunnen aanpassen aan de noden van de kunstenaarstrajecten.

De laatste jaren ontstonden er verschillende initiatieven van (zelf)organisatie van de praktijk van individuele kunstenaars. Deze micro-structuren dragen het traject van verschillende kunstenaars op productioneel en zakelijk vlak, maar beschikken in de meeste gevallen niet over een eigen artistiek budget. Het zijn organisaties die 1 tot 2 VTE’s in dienst hebben. Deze organisaties zijn aangewezen op een functioneel overleven. Er is bitter weinig tijd om uit te zoomen, te reflecteren over het eigen functioneren of om over de grenzen van de eigen organisatie te kijken. Ze vormen maar een kleine schakel in de architectuur van het kunstenveld en net als de individuele kunstenaar zijn ze een weinig gehoorde stem in het algemene kunstendebat.

De kunstwerkers in deze structuren worden bovendien al te vaak overspoeld door de de hoge werkdruk. De werkuren en werkdruk liggen vaak ver voorbij de aanvaardbare maxima. De kunstwerkers worden gedreven door inzet en een vorm van schuldgevoel ten aanzien van de precaire omstandigheden van de kunstenaars waarmee ze werken. Maar deze mini-organisaties zijn zelf erg kwetsbaar. Er is geen marge. Het is is persoonlijke inzet die de organisaties draaiende houdt en het is hun toewijding die de kreukelzone van de organisatie vormt.

De herstelnood bij vele kunstwerkers is dan ook groot en heel wat medewerkers houden het na korte tijd voor bekeken. Verschillende organisaties kampen daardoor met een relatief snel verloop van medewerkers en ervaren moeilijkheden met het werven van nieuwe medewerkers.

Om de groeiende werkdruk op te vangen hebben veel organisaties in hun vorige subsidieaanvraag voor werkingsmiddelen een iets ruimere – maar al bij al nog steeds beperkte – werkingssubsidie bepleit. Voor de beleidsperiode 2017-21 werd deze vraag niet gehonoreerd. Als gevolg stapten heel wat ervaren kunstwerkers uit: Ingrid Vranken bij SPIN, Katrien Reist van Jubilee, Karen Joosten van Caravan Production en ikzelf bij Hiros. In de beoordeling van de structurele aanvraag van Hiros werd de inzet op productie en ontwikkeling van het netwerk rond de kunstenaar in vraag gesteld. Die opmerking is ronduit absurd vanuit onze dagelijkse praktijken. Het legt de vinger op de wonde en toont hoe onderbelicht het werk van de kunstwerkers is.

Meer dan dienstverlening

Ontwikkelingsgerichte organisaties – en alternatieve managementbureaus in het bijzonder –  worden in essentie gezien als dienstverlenende organisaties. Ze dienen complementair te werken met de overige spelers in het kunstenveld. Ze doen er het best aan geen al te sterke artistieke profilering te ontwikkelen. De rol van neutrale bemiddelaar bestaat echter niet. De (individuele) kunstenaar is niet de solo-auteur van zijn of haar traject. Dat traject krijgt vorm in dialoog met het kunstenveld. Ontwikkelingsgerichte organisaties vervullen daarbij vaak verschillende rollen in de ontplooiing van een artistiek parcours.

Het idee van complementaire dienstverlening legt de organisaties niet alleen een te eenzijdige rol op, maar bepaalt ook de relatie met de kunstenaar binnen de eigen organisatie. Een dienstverlenende organisatie biedt een bepaalde service aan een kunstenaar. Ongewild wordt er een asymmetrische verhouding geïnstalleerd tussen vrager en aanbieder, terwijl dialoog, vertrouwen, evenwaardigheid en flexibiliteit moeten het uitgangspunt van een samenwerking kunnen blijven.

Financiële beperkingen en nijpende tijdsdruk maken deze flexibiliteit een steeds moeilijker in te lossen belofte en initiëren perverse mechanismen die de werkrelaties verzieken. Om niet kopje onder te gaan moeten kunstwerkers noodgedwongen grenzen stellen. Daardoor moet de open dialoog met de kunstenaar beperkt worden en gaat de kunstenaar op zijn/haar beurt de ondersteunende organisatie ervaren als extern aan zijn/haar praktijk.

Veel kunstenaars willen opnieuw eigenaarschap over hun productiemiddelen.  Zelforganisaties zijn daarbij een belangrijke stap en een aanzet naar duurzamere parcours. De samenwerking tussen kunstenaar en de knowhow van de ontwikkelingsgerichte kunstwerker is hier van onmisbaar belang. De functie ‘ontwikkeling’ moet dit denken buiten bestaande kaders toelaten en stimuleren.

Individuele kunstenaars hebben vandaag weinig eigenaarschap over de eigen productiemiddelen. Ze zijn voor hun werkruimte, planning en artistieke budgetten veelal afhankelijk van partners en subsidiënten. Ze hebben daarnaast weinig in de pap te brokken in de presentatiecontexten en communicatie rond hun werk, en ook hun productiemiddelen worden dikwijls door andere organisaties beheerd.

Het is dus niet verwonderlijk dat er veel kunstenaars vandaag uit dit keurslijf willen breken en opnieuw eigenaarschap van hun productiemiddelen claimen. De zelforganisaties van kunstenaars zijn een belangrijke stap in de ontvoogding van de kunstenaar en de uitbouw van duurzamere parcours. De samenwerking tussen kunstenaar en (de knowhow van) de ontwikkelingsgerichte kunstwerker is hier van onmisbaar belang. De functie ‘ontwikkeling’ moet dit denken buiten bestaande kaders toelaten en stimuleren.

Een nieuwe ecologie: diversiteit, ontwikkeling en vernieuwing

De overheersende stroming in de architectuur van ons kunstenveld is er één van functionele specialisatie. We bouwden een sterk vertakt netwerk uit van doorgaans kleine structuren die opereren via een veelheid aan samenwerkingen.

In gesprek met diverse organisaties wordt er uitdrukkelijk gepleit voor diversiteit, eigen initiatief, kleine schaal en flexibiliteit. Ik ben het volmondig eens dat een compacte structuur veel nauwer aansluit bij een artistieke praktijk. Je zit elkaar dicht op de huid en er kan met een grote wendbaarheid ingespeeld worden op wisselende artistieke noden. Er is weinig ballast, en protocols of organisatorische processen blijven beperkt. Echt maatwerk en een dialoog met gedeelde verantwoordelijkheden vertaalt zich makkelijker in een kleine structuur.

Initiatieven tot verregaande en cross-sectorale samenwerkingen moeten gesteund worden en moeten kunnen worden uitgewerkt zonder angst om een eigen unieke ‘selling point’ – en dus subsidiëring – te verliezen.

Heel wat collega-structuren zijn gewonnen voor sterke alternatieve netwerken in plaats van grotere en rigide structuren. Er zijn diverse goede voorbeelden van inhoudelijke en productionele samenwerkingen rond kunstenaarstrajecten, gedeelde infrastructuur, gedeelde initiatieven voor internationale zichtbaarheid (vb. Programmers’ Day in samenwerking met Kunstenpunt, Kunstenwerkplaats Pianofabriek, Bâtard Festival en een wisselende groep aan managementbureaus en zelforganisaties). Kortom, initiatieven tot verregaande en cross-sectorale samenwerkingen moeten gesteund worden en moeten kunnen worden uitgewerkt zonder angst om een eigen unieke ‘selling point’ – en dus subsidiëring – te verliezen.

Maar na jaren aan het roer van een kleine organisatie met chronische ademnood stel ik me vragen bij de opeenstapeling van kleine structuren die functioneren met erg krappe middelen en kijk ik kritisch naar de verdere specialisering in de ondersteuning en versnippering van inzet en middelen. Wat is de horizon van dit aanbouwmodel?

Om een open deur dan toch nog even in te trappen: de cultuurbudgetten schieten te kort. Een verhoging van deze budgetten is nodig maar lijkt in het huidige maatschappelijke bestel geen realistische piste. De verantwoordelijkheid voor de positie van de kunstenaar en de uitbouw van solide trajecten moet dus sectorbreed gedragen kunnen worden. We zijn aangewezen op een nieuwe ecologie die diversiteit, ontwikkeling en vernieuwing aanmoedigt.

Ik ben geen pleitbezorger van grote productiehuizen waarin er gewerkt wordt met top-down procedures, maar er valt wel iets te zeggen voor organisaties die hun eigen DNA bepalen en diverse functies of etappes van een artistiek traject samenbrengen; organisaties die een proces en geen project ondersteunen en die kunstenaars ondersteunen bij publieksopbouw,  zichtbaarheid en het uitbouwen van een netwerk – ook buiten de geijkte kunstenpaden; organisaties die de klassieke rolverdelingen in hun eigen organisatiestructuur overboord kunnen gooien.

Het kunstendecreet laat ruimte voor eigen initiatief en flexibiliteit in de matrix van functies. Laten we deze dan ook benutten bij het herwerken van structuren en het vinden van een nieuw samenspel tussen presentatie, reflectie, productie en participatie.

Duurzaam en collectief engagement

In de inleidende tekst van de seizoensbrochure 2018-19 stelt het Kaaitheater zich de vraag hoe we in een neoliberale en conservatieve omgeving toch tot een betekenisvolle, inclusieve en volgehouden actie kunnen komen? Hoe kan je in de interne complexiteit van de 21ste eeuwse civiele samenleving tot een consensus komen en een langdurig proces van solidariteit initiëren? Kaaitheater vermeldt het essay Don’t Agonize, Organize! van Rosi Braidotti: “Ze pleit voor een zorgvuldige hergroepering van emancipatorische krachten rond een positieve en constructieve agenda. Ze laakt de verdeeldheid in het rechtvaardigheidskamp (…) Geen haastige allianties op basis van een algemeen en oppervlakkig humanisme, maar een effectieve collectieve praktijk gebaseerd op positieve her-radicalisering en op wat ons werkelijk verbindt.”

De analogie met het neoliberale kunstenveld is makkelijk te maken. Organisaties werden door besparingen en versnippering tegen elkaar uitgespeeld. Kunstenaars trokken zich terug in geïndividualiseerde praktijken. Het water lijkt vaak te diep, het is moeilijk om de eigen praktijk te overstijgen en tot een duurzaam en collectief engagement te komen.

Maar laten we ons focussen op de positieve signalen. De discussie rond fair practices en fairer pay werd op de agenda gezet door de losvaste kunstenaarsalliantie State Of The Arts. Hun oproep vindt weerklank in verschillende geledingen van de sector. oKo legt zich als belangenbehartiger toe op het uitwerken van een charter voor fair practice dat onder meer de inflatie van coproductie aankaart. Kunstenaars riepen ook op tot onderlinge solidariteit via handvest.org. waarbij ze een verklaring ondertekenen om geen (presentatie)jobs te aanvaarden met een verloning onder de minimumgrens van de cao podiumkunsten. Kunstenpunt brengt al jaren de precaire positie van de kunstenaars in kaart en startte het D.I.T.- traject (Do it together) waarin onder andere The Coalition van verschillende kunstencentra (en ander spelers) begeleid wordt. De leden van The Coalition engageren zich om de principes van fair pay werkelijk toe te passen. Practice what you preach is alvast een belangrijk signaal, want de discrepantie tussen de uitgedragen idealen en de werkelijke praktijken blijven groot.

Deze goede intenties tot actie en hervorming moeten – zoals Rosi Braidotti schreef – samengesmeed worden tot een sectorbrede collectieve praktijk. Fair practice moet een sectorbreed vertrekpunt zijn in alle organisaties. Een collectieve zorgende of coöperatieve logica die kan tegensturen in de hoofdstroom van competitieve marktmechanismes vormt de basis van een grondige herstructurering.