F.U.Q.!

De kiemen voor dat gesprek lagen bij een symposium dat ze zelf enige weken eerder opzette: “Bij Kunstencentrum BUDA organiseerde ik in februari een symposium, The Fantastic Institution. De vraag was: hoe kunnen we de manier van werken in de kunstensector herdenken, zodat de praktijk van en in onze kunstinstituties beter aansluit bij het waardekader waar die voor staan?  Beter inspelen op de veranderde noden en wensen van kunstenaars maakt daarvan deel uit. Onze kunstorganisaties zijn nog steeds geënt op de manier van werken uit de jaren 1990. Maar de realiteit in het veld is vandaag helemaal anders. De druk op de subsidie-instrumenten is heel groot. Kunstenaars werken in moeilijke omstandigheden. Hun artistieke vragen zijn veranderd. Maar de manier van werken van onze organisaties is niet mee geëvolueerd. Hoe kunnen we samen het systeem herdenken?”

“Toen ik daar met mensen over sprak, kreeg ik vele tips over interessante experimenten, over echt fantastische kunstplekken. Tijdens ons symposium brachten we al die mensen bij elkaar. Maar na drie dagen van hardcore-theorie en utopische dromen kwam vooral de vraag bovendrijven naar de praktische vertaling van dat alles. Als je je organisatie fantastisch wil maken, dan stuit je op heel wat bezwaren. Toen bedacht ik het volgende. Misschien moeten we maar een soort van alcoholics anonymous voor kunstenorganisaties oprichten. Een groep mensen die beseffen dat ze een probleem hebben, komt geregeld samen en deelt inzichten en tips. Wat loopt er goed en waar loop je tegenaan, als je in een instelling de boel wil omgooien? Je kunt het ook zien als een forum of helpdesk waar mensen ervaringen uitwisselen op het web. Als je LINUX op je Mac wil zetten, dan is er een hele community die dat al eens uitgezocht heeft en je uitlegt hoe je dat moet doen. Zo kun je als gemeenschap sneller vooruit, want je leert van elkaar.” 

Een forse injectie van gedeelde praktijkervaring in het debat over fantastische instellingen, dat was het idee achter het gesprek. Rond de tafel hadden we vertegenwoordigers van diverse organisaties, die zich op een of andere manier allemaal in transitie bevinden. Veerle Mans sprak over de fusie van kunstencentra De Werf en Vrijstaat O. tot KAAP (Brugge/Oostende). Lies Vanborm getuigde over de ontvelling van kunstencentrum Vooruit tot Instelling van de Vlaamse Gemeenschap. Helga Baert legde uit hoe HIROS, op zich een fusie van de twee managementbureaus Mokum en Margarita Production, voor een fundamentele reflectie staat, nadat ze bij de recente subsidiebeslissing slechts 60% van het aangevraagde bedrag hebben gekregen. Adinda Van Geystelen sprak over het merkwaardige traject van ExtraCity, de kunsthal in Antwerpen, waar in de periode van het indienen van het subsidiedossier de artistieke directie werd ontslagen, met een ingrijpende herpositionering tot gevolg. John Zwaenepoel werkt voor Damaged Goods, de organisatie achter het werk van de choreografe Meg Stuart, waar recent voor het eerst een tweede kunstenaar, de scenograaf Jozef Wouters, in residentie trok. Danielle van Zuijlen (Nucleo is een atelierinitiatief in Gent, en curator) volgde de discussie vanuit de vraag: wat en hoe kan een kleinere structuur leren van deze ervaringen experimenten?

Deze groep eigende zich de uitdaging van Agnes Quackels toe. Ze boog zich over de volgende kwestie: welke frequently asked questions zouden er in onze online community te vinden moeten zijn, als het gaat over kunstenorganisaties in transitie? Het gesprek werd gevoerd op basis van de eigen, dagelijkse ervaring. Hoe probeer je je organisatie te veranderen? Wat lukt en wat loopt er stroef? Welke problemen ontmoet je en hoe probeer je die op te lossen? Hoe creëer je betrokkenheid, niet alleen binnen je organisatie, maar ook met de kunstenaars voor wie je werkt? Wat betekent dat idee van fair practices in deze context?

Tijdens deze oefening nam het gesprek een onverwachte wending. Eerder dan een lijst van frequently asked questions, kwamen we erop uit dat sommige fundamentele vragen misschien net te weinig worden gesteld. Dat het erg moeilijk is om echt radicale antwoorden te formuleren. Dat er al bij al nog niet zoveel organisaties zijn die het idee van fair practices bij de wortel willen pakken. En dat er nood is aan een community of practice die nieuwe en concrete praktijkexperimenten opzet en zichtbaar maakt, als eerste stap voor een mogelijke cultuuromslag.

Hoe kun je als organisatie groeien en toch je flexibiliteit behouden en betrokkenheid creëren bij de medewerkers?

Om de discussie op gang te trekken, mikte Agnes Quackels een quote in de groep die kunstenaar Sarah Vanhee uitsprak tijdens The Fantastic Institution: “I desire art institutions that take care of the people who work there, care of every one who is there, care of every one involved with the institution.” Over de nood aan betrokkenheid wilden alle disgenoten wel iets zeggen. KAAP, Vooruit, Damaged Goods, HIROS, ExtraCity,… allemaal broeden ze op nieuwe organisatiemodellen, waarin betrokkenheid van medewerkers maar ook externe partijen (kunstenaars, publiek, middenveld,…) centraal staat. Vertaald naar het hedendaagse jargon omtrent organisatiemodellen, gaat het al snel over ‘horizontale’ of ‘platte’ structuren, waarin medewerkers betrokken zijn omdat er weinig managementlagen zijn. Dat klinkt al snel fantastisch in een beleidsplan, maar in de praktijk zit daar toch vaak spanning op.

Veerle Mans illustreerde dat vanuit het verhaal van KAAP, de recente fusie van De Werf en Vrijstaat O. “Het idee achter de fusie tot KAAP vertrok vanuit issues die in vele huizen leven: we vonden dat we te veel deden, dat we te weinig met artistiek kwetsbaar werk bezig konden zijn, dat we tijd misten voor verdieping. In de regio Brugge-Oostende wilden we onze structuur vergroten, om daardoor meer ruimte te maken en meer slagkracht te ontwikkelen. Tegelijk loop je het risico dat je organisatie logger wordt, en dat medewerkers zich minder betrokken voelen bij het geheel. We willen onze wendbaarheid behouden. Daarom willen we vanuit kleine, tijdelijke structuurtjes te werken. Daar geloven we in, maar we beginnen er nog maar pas aan en dit moet nog in de praktijk worden uitgetest. We hebben nog een hele weg voor de boeg. We willen de organisatie platter maken, maar daarbij bots je op angst en weerstand. Vloeibaarheid maakt mensen ook onzeker.”

Een en ander resoneerde in het verhaal van Vooruit, dat een erkenning verwierf als ‘instelling van de Vlaamse Gemeenschap’, zo lichtte Lies Vanborm toe: “Hoe kun je groot worden, en toch betrokkenheid creëren, in het team maar ook met de kunstenaars met wie je werkt? Dat is de motivator bij de recente veranderingen bij Vooruit. We hebben een signaal gegeven vanuit het personeel, omdat precies de betrokkenheid bij mensen weg was. Mensen zijn de motor van een organisatie, en meetellen in het verhaal.”

Hoe neem je je ploeg mee in een proces van transitie, niet zelden in geval van schaalvergroting? Hoe doe je dat, je team meenemen in een veranderingsproces?

KAAP en Vooruit zijn allerminst een alleenstaand geval. De kunstensector is een erg competitieve sector geworden. Niet toevallig zie je in de aanloop naar een meerjarige subsidieronde een aantal fusie-initiatieven. Nu zullen daar doorgaans wel inhoudelijke gronden voor zijn, maar vaak zie je ook een strategische motivering. Organisaties fuseren omdat ze meer impact willen hebben, meer zichtbaarheid. Ze zien heil in schaalvergroting, maar tegelijk willen ze ook hun flexibiliteit en informele karakter behouden, die ze hadden toen ze een kleinere organisatie waren. Voor de motivering van werknemers is dat belangrijk. In de cultuursector liggen de lonen niet hoog. Intrinsieke motivatie is wat medewerkers drijft. Ze willen het overzicht houden over waar de organisatie mee bezig is, en begrijpen welke keuzes gemaakt worden. Dat valt binnen een grotere organisatie moeilijker te organiseren dan binnen een kleinere structuur. Zeker in de cultuursector, na alle besparingen die er geweest zijn, wordt er veel gevergd van medewerkers. Meer horizontaal werken, verantwoordelijkheid geven aan kleinere teams en individuele medewerkers, een projectmatige aanpak,… wordt dan gezien als een mogelijk antwoord om je medewerkers te motiveren. Maar dat in de praktijk brengen, vergt een langzaam, tijdrovend proces met vallen en opstaan en learning by doing.

Bij vele kunstorganisaties-in-verandering is die spanning tussen schaalvergroting en betrokkenheid (nog) niet opgelost. Daarvoor reikten de tafelgasten verschillende verklaringen aan. Niet iedereen is eraan toe om meer ‘horizontaal’ te werken, er zijn verschillende tempo’s en wensen, zo zegden ze, want mensen gaan verschillend om met verandering. Voor sommigen is horizontaal werken een verrijking, een kans om zelfstandig te werken en verantwoordelijkheid op te nemen. Maar anderen lopen verloren. En niet altijd is het perspectief voor de nieuwe organisatie duidelijk voor iedereen. Vaak blijft dat een idee in de hoofden van besturen en directies, maar staan op de vloer niet alle neuzen in dezelfde richting. Een proces om daar ook een team in mee te krijgen, is langzamer en complexer dan je wil. Zolang het kader niet voor iedereen duidelijk is, blijft keuzes maken erg moeilijk en blijf je teveel doen. Op deze manier gaat een veranderingsproces altijd langzamer dan je eigenlijk zou willen. De menselijke factor knaagt aan de efficiëntie. Terwijl het in een veranderingsproces ook motiverend is om zaken te zien vooruitgaan, om resultaten te boeken, om het veranderingsproces ook zichtbaar te zien worden.

Maar hoe doe je dat dan, je team meenemen in een veranderingsproces? Iemand zei dat je, ook al zijn beleidsplannen ingediend, moet blijven samenwerken aan het kader. Aan het samen scherp krijgen van een missie en een visie. Je moet haast dagelijks herhalen wat het plan is voor de organisatie. Dat moet je dan samen vorm geven in concrete projecten. Maar tevens gingen vele kleine, alledaagse tips en tricks over de tafel. Het zijn de kleine dingen die iets teweegbrengen in een ploeg. Zorg dat er voldoende te lachen valt. Begin je vergadering met een ijsbreker, zoals wie waarmee de laatste tijd bezig is, iets persoonlijks, of wie welke voorstellingen heeft gezien. Motiveer je medewerkers door iedereen de kans te geven om aan (internationale) prospectie te doen. Het is ook belangrijk om onderweg kleine veranderingen te markeren, om kleine successen te vieren. Eet bij tijd en stond een taartje.

Hoe kun je, als ondersteunende organisatie, een organisatiemodel/structuur ontwikkelen waarbinnen kunstenaars de kans krijgen om verantwoordelijkheid te nemen?

“Ook wij worstelen met die kwestie van verantwoordelijkheid en betrokkenheid,’ ging Helga Baert verder, ‘maar bij een managementbureau zet zich dat toch wat anders. Destijds zijn we de fusie tussen Mokum en Margarita Production gestart omdat we bij Mokum op een dood punt waren beland. Net als mijn kunstenaars werkte ik zelf ook in heel precaire omstandigheden. Ik werkte dag en nacht. Het was niet vol te houden, ik moest iets doen. Meer subsidie krijgen zat er niet onmiddellijk in, vandaar dat ik voorstelde aan Margarita Production om te fusioneren. En zo geschiedde. De insteek bij HIROS lijkt dus heel sterk op die van KAAP. Ook bij ons was het idee achter de fusie om meer slagkracht te hebben, om te kunnen verdiepen, te kunnen diversifiëren en meer op maat van kunstenaars te kunnen werken. Dus: niet nog méér te doen, maar wel in de diepte te kunnen werken. Bijvoorbeeld door niet enkel in te zetten op productie, maar ook op een betere spreiding van de producties.” 

“Maar dit was een heel moeilijke oefening. Minder kunstenaars begeleiden is erg lastig, want de vraag naar ondersteuning vanuit het veld is bijzonder groot. We kregen het niet over ons hart om mensen aan de deur te zetten. Verder was het verhaal van HIROS van in het begin gecompromitteerd. Toen we startten, kreeg elke kunstenorganisatie een besparing van 7,5% te verwerken. En bij de laatste subsidieronde kregen we maar 60% van de middelen die we aangevraagd hadden. Vandaag moet HIROS werken met hetzelfde bedrag dat Margarita Production destijds had. De hele fusie is tenietgedaan, één van de twee organisaties is helemaal weggesaneerd. Wat moet je dan doen? De kunstenaars zaten op hun tandvlees en het personeel ook. Er was een aanwijzing van alle kanten dat het zo niet kon. We hebben de subsidieaanvraag in de prullenmand gegooid. We beginnen opnieuw, van scratch.”

“Die oefening om onze werking fundamenteel te herdenken is nu bezig. We doen dit in alle openheid, met onze medewerkers, onze kunstenaars en de raad van bestuur. De eerste stap is dat alles op tafel mag komen. Wie heeft welke wrevel? Waar kan het met de organisatie naartoe? Wie verwacht wat van de andere partijen? Enerzijds zijn er de productiemedewerkers. Mensen die hun job graag doen, maar onder moeilijke omstandigheden. Als je voor kunstenaars werkt, word je slechts halftijds betaald voor een voltijdse job. Anderzijds heb je een hele grote groep kunstenaars, die in een hele precaire positie proberen werk te maken, met of zonder projectsubsidies. Hoe kun je die twee perspectieven opnieuw met elkaar verbinden? Welke organen en beslissingsprocessen heb je dan nodig? Hoe betrek je kunstenaars bij beslissingsprocessen? Ook in ons geval was het zo dat — naarmate je groeit — toch de betrokkenheid bij artistieke processen kleiner wordt. Hoe dicht je die kloof?”

Hoe dicht je die kloof tussen kunstenaars en productiemedewerkers? Wie heeft welke wrevel? Wie verwacht wat van de andere partij?

Adinda van Geystelen legde de link met het verhaal van Veem, het huis voor performance in Amsterdam: “Ook zij trokken radicale consequenties uit het feit dat ze te weinig subsidies kregen om een ingediend plan te kunnen uitvoeren. Zij besloten om met de middelen die ze maar hadden, slechts honderd dagen per jaar open te zijn. Het is een statement dat voortkomt uit de in Nederland toenemende interesse om ideeën omtrent fair practices ook in praktijk om te zetten. Steeds meer mensen zijn ongelukkig met de manier waarop het veld met zijn kunstenaars omgaat. Kunnen we minimale afspraken maken om hen te vergoeden? Dat begint heel sterk te leven in beeldende-kunstmiddens. Daar is het nog slechter gesteld dan in andere disciplines. Maar terwijl enerzijds de behoefte toeneemt om daar iets aan te doen, reageren instellingen daar heel defensief en emotioneel op. Het idee van fair practices is bedreigend, omdat de subsidies daarvoor volstrekt ontoereikend zijn. Men heeft schrik dat je als organisatie te weinig kunt doen, als je je bindt aan die principes, dat je je zichtbaarheid en slagkracht verliest. Die vrees mag niet wegnemen dat je daar wel onderzoek naar kunt doen. Wat zou de impact zijn op een veld als je bepaalde principes toepast?”

Wat betekent het in de praktijk, zowel voor een organisatie als voor de hele kunstensector, als je minimumafspraken over faire verloning van kunstenaars doorrekent?

Om te beginnen werd zonneklaar dat verhalen als dat van Veem een belangrijke signaalfunctie kunnen hebben, maar dat het idee van fair practices het perspectief van een individuele organisatie overstijgt. Het is een heel complexe oefening over de organisatie van het gehele artistieke ecosysteem. Op jezelf alternatieven ontwikkelen is moeilijk. Neem bijvoorbeeld de trend waarbij organisaties op een meer structurele manier met kunstenaars willen samenwerken, als artist-in-residence. Iemand noemde dat ‘een tweesnijdend zwaard’. Er zijn verhalen van kunstenaars die precies omdat ze structureel resident waren bij één kunstencentrum door andere structuren niet meer ondersteund worden. Kortom, je kunt de zaken pas structureel veranderen, als er collectief gehandeld wordt. Daarover wordt wel nagedacht, maar blijkbaar staan binnen de werkgeverskoepels nog te weinig neuzen in dezelfde richting, om echt werk te kunnen maken van die cultuuromslag, en die ook consequent te gaan verdedigen naar een beleid. Een kleinere coalition of the willing van een aantal organisaties die hier een voorbeeldtraject wil opzetten, is intussen in de maak.

Verder werd glashelder dat ideeën omtrent fair practices en solidariteit over meer gaan dan over centen of verloning. Het gaat over de kernopdrachten van kunstorganisaties. Wie zet daar precies de agenda? Hoe geef je kunstenaars betrokkenheid en verantwoordelijkheid bij organisaties? Iemand stelde dat die vraag niet te veralgemenend gesteld moet worden. Kunstenaars zijn erg verschillend. Sommigen zijn niet geïnteresseerd in alle ins & outs of het globale plaatje van een organisatie, terwijl anderen bij alles betrokken willen zijn, inclusief de boekhouding. Interesse voor het management van een huis kun je niet afdwingen. En vele goedbedoelde pogingen om kunstenaars ‘meer te betrekken’ worden ook gezien als nog een vraag erbij die opnieuw vanuit de instellingen vertrekt. Niet bezoldigd, wat de exploitatie bevestigt. Anderzijds stelde Helga Baert: “Niet van iedereen kun je hetzelfde engagement verwachten. Maar er is wel een dialoog nodig over een gedeelde keuze. Jij bent mijn kunstenaar, ik ben jouw managementbureau. We gaan voor vijf jaar met elkaar in zee. Wat betekent dat dan? Wat zijn daarvan de consequenties?”

Die reflex zijn we door de jaren heen met z’n allen een beetje kwijt geraakt, vond John Zwaenepoel. “De sector heeft boter op het hoofd, als ik kijk naar de gevolgen van de professionalisering. Oorspronkelijk was de doelstelling van kunstenorganisaties veel meer artist driven. Hoe kunnen we de praktijk van kunstenaars versterken, door hun werk productioneel mogelijk te maken en te presenteren aan een publiek in binnen- en buitenland? Maar de laatste decennia, na de subsidie-injecties van Anciaux zeg maar, werd de professionalisering een doel op zich. Dat heeft negatieve effecten. Als organisatie voldoen aan alle vereisten, criteria en bijkomende opdrachten,… dat is erg zwaar geworden. De instroomdrempel is zeer groot geworden. Hoe krijg je die mindset terug, die we de laatste twintig jaar door de professionalisering kwijt zijn geraakt? Misschien moeten we binnenskamers opnieuw meer ademruimte creëeren voor processen van learning by doing en proberen “traagzamer” structuren à la carte te bedenken of te kneden.”

Wat heeft een kunstenaar nodig? En hoe flexibel zijn organisaties écht? Zijn ze geoutilleerd om maatwerk te leveren, of vertrekken ze nog te vaak vanuit hun eigen formats en aanbod?

Een en ander leidde vanzelf tot een laatste, te weinig frequent gestelde vraag: de kunstenorganisatie die aan een kunstenaar vraagt wat hij of zij nodig heeft, en die vraag dan niet formuleert vanuit de formats van een instelling (“We kunnen je een residentie aan bieden van twee weken.”). Meer dan ooit hebben kunstenaars behoefte aan maatwerk. Dat heeft te maken met artistieke ontwikkelingen. De output van artistieke praktijken is erg divers geworden. Kijk naar individuele kunstenaars in podiumland. Een avondvullende voorstelling is al lang niet meer het nec plus ultra. Weliswaar worden die nog steeds gemaakt, de infrastructuur en de budgetten zijn er ook voor. Maar soms maken podiumkunstenaars ook een film, een tentoonstelling, een boek, een lezingenreeks, of een reeks van workshops,…

Hoe flexibel zijn organisaties dan? Die toenemende diversiteit van artistieke praktijken op een professionele manier ondersteunen, is voor intermediaire organisaties heel moeilijk geworden. Dit is een van de cruciale issues waarop artist-run en artist-centered organisaties vandaag een antwoord te zoeken. De meeste van deze organisaties werken nog steeds met een allround projectmedewerkers met doorlopende contracten. Maar de diversiteit van de projecten waar hun kunstenaars op werken, zorgt dat er een steeds diversere batterij aan skills en netwerken nodig is. De productie en distributie van een documentaire film is iets helemaal anders dan bij een dansvoorstelling of een sociaal-artistiek project. Bij vele organisaties is het dan ook een logische stap om doorlopende tewerkstelling op te knippen in een combinatie van deeljobs en tijdelijke contracten met verschillende profielen. “Bij HIROS willen we meer evolueren naar een pool van vraag en aanbod,” zegt Helga Baert.

Dit soort van reflecties duidt op een al bij al een prille evolutie die in de toekomst zou kunnen leiden tot een ander, langs twee kanten snijdend zwaard. Meer flexibiliteit bij productiemedewerkers zal de flexibiliteit en de wendbaarheid van ondersteunende organisaties zeker doen toenemen. Het zou ervoor zorgen dat de dienstverlening van structuren meer op maat gebeurt van de steeds diversere noden van kunstenaars. Anderzijds is er ook een sluimerend gevaar. Zou dat betekenen dat de bij kunstenaars aangezette trend om steeds meer projectmatig en daardoor kwetsbaarder te werken, zich verderzet in de kunstensector? Mogelijk is dat niet het perspectief van die gewenste cultuuromslag, die uiteindelijk gaat over duurzame werkomstandigheden voor iedereen.