Besturen met een blinde vlek
Raden van Bestuur van kunstinstellingen hebben een enorme blinde vlek. Een zwart gat, zo je wil, dat energie in zich opzuigt en zich laat kennen door gesofisticeerde theorieën, maar waar we desondanks moeilijk grip op krijgen. Kunstenpunt-collega Delphine Hesters doet een worp om de contouren van dat zwarte gat in beeld te brengen— zonder bijzondere algoritmes, wel met ervaring en doordenken.
In het kort: Raden van Bestuur focussen op resultaten, plannen en financiën, maar hebben geen zicht op de organisatie die ze besturen: de doelgerichte bundeling tussen meerdere personen, van kennis, vaardigheden en energie; dat levend organisme van mensen die dagdagelijks samenwerken om de missie leven in te blazen en de plannen in realiteit om te zetten. Dat gebrek leidt tot onnodige crashes, onzinnige afbraak en pijnlijke ervaringen in organisaties. Mijn verwachting is dat we die in de komende tijd nog vaker gaan zien als dit niet verandert.
De resultaten zijn niet de organisatie
In Vlaanderen hebben we sinds 2012 een code ‘Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance in de cultuursector, met een leidraad van 25 aanbevelingen, uitgewerkt door het Bilsen fonds voor Cultuurmanagement en referentiepunt voor het Vlaamse cultuurbeleid. De praktijk van ‘good governance’ in culturele organisaties is ruim omschreven (p.13): “Het bestuur van culturele organisaties stelt de uitvoering van de missie op lange termijn voorop door het bepalen van de strategie. Het bestuur vrijwaart hierbij de (artistieke) missie, de ethiek en de financiële gezondheid van de organisatie. In dit proces van cultural governance houdt het bestuur rekening met alle stakeholders (intern en extern) van de organisatie.” Wat we vandaag zien is dat besturen zich vooral met twee zaken bezighouden. Met wat in de code ‘de finale doelstelling van corporate governance’ genoemd wordt, namelijk “bijdragen aan de artistieke of culturele resultaten en een maatschappelijke oriëntatie”, lees: de output en de relatie tot de buitenwereld. En daarnaast met ‘het fundamentele governance-vraagstuk’: duidelijk afgebakende bevoegdheden en de wederzijdse controle tussen de verschillende bestuursorganen (Raad van Bestuur, Algemene Vergadering en Directie). Wat ik zelden zie gebeuren is systematische aandacht voor die ‘interne stakeholders’, de medewerkers, en voor het interne functioneren van de organisatie… als organisatie.
Bestuurders lijken ervan uit te gaan dat als wat naar buiten komt succesvol is (ja, groeit!) en als de plannen op papier kloppen (en de cijfers!), dat het dan goed gaat met de organisatie. Maar dat is een grote misvatting. Ziedaar de blinde vlek: als de organisatie niet performt, zal er intern wel één en ander mislopen. Maar als het programmaboekje en de facade blinken en de balans klopt, is nog niet gezegd dat de interne organisatie en het intern leiderschap voldoen.
Bestuurders lijken ervan uit te gaan dat als wat naar buiten komt succesvol is (ja, groeit!) en als de plannen op papier kloppen (en de cijfers!), dat het dan goed gaat met de organisatie. Maar dat is een grote misvatting.
Directies en hun instrumenten
Het algemeen management en personeelsbeleid zijn verantwoordelijkheden van de directie. Daar moet een bestuur niet in tussenkomen. Maar een Raad van Bestuur heeft wel de opdracht om toezicht te houden op de invulling van die rollen. Iets wat onmogelijk is, zolang dat zwarte gat gaapt en voor de Raad van Bestuur ‘de organisatie’ samenvalt met ‘de directie’. In november 2018 schreef Chris Keulemans zijn ‘pijnlijke brief’ aan de kunstbestuurder voor Rekto:Verso: “U verzaakt in wat u moet doen en bemoeit zich juist met dat waar u van af moet blijven.” Hij legt de vinger op de wonde in zijn typering van ‘het slechte bestuur’: “het vertoont zich zelden op de werkplek zelf, hooguit tijdens premières en openingen (…). De werking kennen ze alleen van de documenten die ze vooraf aan de bestuursvergadering krijgen opgestuurd (…) Van de medewerkers kennen ze hooguit de directie. Die hebben ze zelf aangesteld, dus ze zullen hem niet snel afvallen. Hoe hij functioneert binnen het team horen ze alleen van hemzelf.”
Zelden kennen bestuurders de medewerkers van de organisatie die ze besturen. Laat staan dat ze ze beschouwen als belangrijke partij om het gesprek mee te voeren over het welzijn van de organisatie. Integendeel. Te vaak wordt de ploeg beschouwd als het instrument van de directie, als louter uitvoerders van wat door de directie bepaald wordt. Als hadden de medewerkers geen eigen agency of visie op waar de organisatie voor staat en heen moet. Dan zie je Raden van Bestuur extern advies zoeken bij directiewissels, maar horen ze het team niet. Of zie je dat ze compleet uit de lucht vallen wanneer een te-voorzien-en-verwachten crisis losbarst, omdat de directie al veel te lang niet goed functioneert en zij dat niet hebben gezien. Volgens de directie zelf liep immers alles goed.
Te vaak wordt de ploeg beschouwd als het instrument van de directie, als louter uitvoerders van wat door de directie bepaald wordt. Dan zie je Raden van Bestuur extern advies zoeken bij directiewissels, maar horen ze het team niet. Of zie je dat ze compleet uit de lucht vallen wanneer een te-voorzien-en-verwachten crisis losbarst. Volgens de directie liep immers alles goed
Even terug naar de code cultural governance. Die had het toch over ‘interne stakeholders’? “De belangrijkste stakeholders van een culturele organisatie zijn de bestuursorganen, de bezoldigde en onbezoldigde medewerkers en het publiek.” In de concretisering van dan principe (p.45), lezen we echter: “De culturele organisatie (hier, tekenend, gelijkgesteld aan directie en Raad van Bestuur— DH) communiceert op een zo transparant mogelijke en aangepaste wijze aan de interne stakeholders (waaronder personeel (…)) en de externe stakeholders (…) over de manier waarop zij haar doelstellingen nastreeft en bereikt.” Werken met de interne stakeholders, gaat volgens de code met andere woorden over communicatie, en wel in één richting: top-down. Een ander advies (p.41):“De Raad van Bestuur neemt bij een directievacature de verantwoordelijkheid voor werving en doet bij de wervingsprocedure ook beroep op externe deskundigen.” Een beroep doen op de interne deskundigen is blijkbaar niet aan de orde. Een pagina verder: “De voorzitter van de Raad van Bestuur fungeert als primair aanspreekpunt voor de leden van de Raad van Bestuur en voor het Directieteam.” — en wie vormt het aanspreekpunt voor het personeel voor zaken die met de directie te maken hebben?
Chris Keulemans schreef ook over wat ‘goede besturen’ doen: “Ze projecteren niet hun eigen visie op de organisatie, maar laten zich leiden door de visie die vanuit de organisatie zelf geformuleerd wordt. Ze dicteren niet zozeer zelf de besluiten, maar onderstrepen de besluiten waar de organisatie om vraagt.” Als Keulemans schrijf over ‘de organisatie’, dan bedoelt hij daarmee dat hele levende organisme, met expertise en visie op verschillende vlakken en niveaus, en niet enkel de directie. Een organisatie is niet plots leeg als de directie vertrekt. Soms lijken bestuurders dat wel te denken.
Bruggen tussen ploeg en bestuur — wapenen voor transitie
Waar ik naartoe wil is dat we een gepaste manier moeten vinden om een brug te leggen tussen de ploeg van kunstenorganisaties en hun besturen. Bestuurders moeten kunnen weten wat er leeft op de vloer van de organisatie en de stem van de medewerkers au sérieux nemen. Het is dansen op een slappe koord, want een bestuur moet voldoende afstand houden en zich niet mengen in de dagelijkse gang van zaken als alles goed (genoeg) loopt. Maar het moet wel toezicht houden. Het moet mogelijk zijn een formeel kader uit te werken dat houvast geeft, juridisch sluit, transparant is en veiligheid biedt aan alle betrokken partijen (inclusief directies en bestuurders). Voorwaarde is uiteraard dat die onderliggende idee eruit moet, over medewerkers als passieve instrumenten die telkens weer door andere directeuren kunnen worden ingezet.
‘Zorg’ bestaat meestal niet uit ‘daadkrachtige’ top-down beslissingen.
Het is niet dat er geen pogingen ondernomen worden om die bruggen te slaan. Maar het typische patroon van vandaag ziet er als volgt uit. Bij vertrek van directies of managementcrisissen huurt de Raad van Bestuur een consultant in voor een analyse van de situatie. Dan volgt een overdracht van informatie, een verslag van de hearing van het personeel. Vervolgens trekt het bestuur conclusies—vaak snel, overtrokken, nog steeds onbewust van wat er echt speelt en van welke zorg het vraagt om daar mee om te gaan. ‘Zorg’ bestaat meestal niet uit ‘daadkrachtige’ top-down beslissingen. (*) Analyse en bemiddeling door een derde persoon met organisatie-expertise vind ik een prima antwoord. Maar dan moet er ook effectief bemiddeling zijn. De analyse moet de basis vormen voor een grondig gesprek tussen de betrokken partijen, de ploeg, de directie en het bestuur, en de start van een proces. Nu speelt die consultant de rol van doorgeefluik tussen partijen die niet in gesprek zijn.Doorgeefluik voor een boodschap waarvan het bestuur niet in staat is ze met zorg te interpreteren.
Maar eigenlijk is het dus al te laat wanneer het gesprek tussen team en bestuur nog op gang moet komen wanneer de directie vertrekt of een managementcrisis zich voordoet.
Analyse en bemiddeling door een derde persoon met organisatie-expertise vind ik een prima antwoord. Maar dan moet er ook effectief bemiddeling zijn. De analyse moet de basis zijn voor een gesprek tussen de betrokken partijen. Nu speelt die consultant de rol van doorgeefluik tussen partijen die niet in gesprek zijn.
Vandaag zijn verschillende organisaties in de kunsten, net als in andere domeinen, op zoek naar anders organiseren en naar andere vormen van leiderschap, vanuit meer erkenning voor de diverse expertises en autonomie van hun medewerkers. Soms gaan ze dit proces van transitie in omwille van een crisis, soms wordt het welbewust en gepland ingezet. Maar zo’n transitie is hoe dan ook een onzeker proces dat niet rechtlijnig ‘succesvol’ zal zijn. Het is een hobbelig parcours dat vraagt om vertrouwen en grondige dialoog tussen alle partijen. Iedereen moet immers mee in de ommeslag.
Mijn vrees is dat, als dat zwarte gat of die blinde vlek blijft bestaan, we net in de huizen die voorlopers zijn in zo’n belangrijke evoluties, een backlash gaan krijgen. Dat de organisaties zonder zorgvuldige dialoog een terugslag gaan zien van zodra het proces van verandering mis lijkt te lopen of een periode het spoor bijster geraakt. Zolang bestuurders geen betrokkenheid (kunnen) opbouwen met wat zich op de vloer afspeelt, is er geen voldoende grond van vertrouwen en gevoel voor complexiteit, om onzekere periodes in te gaan. Zo gaan ze geen deel kunnen uitmaken van de ommeslag die zich in de organisatie voordoet. En zo blijven ze terugvallen op hun rol van ‘daadkrachtige bestuurders’ die zogenaamd snelle en heldere beslissingen moeten nemen van zodra de resultaten dreigen uit te blijven. Een recept voor het verlies van belangrijke inspanningen, blokkage van nodige verandering en opbranden van waardevolle mensen.
(*) Edit 17.04.2019
In de oorspronkelijke versie van deze tekst noemde ik drie organisaties bij naam, als illustratie voor het proces waarbij de de Raad van Bestuur een consultant inhuurt voor een analyse van de situatie, waarna een overdracht van informatie volgt, maar niet noodzakelijk ook een degelijke bemiddeling tot stand komt. Ik benoemde ook dat die drie verhalen erg verschillend zijn en het altijd gaat om complexe situaties waarin veel tegelijk aan de hand is. Deze tekst heeft niet de bedoeling om individuele spelers aan te wijzen, maar net om een meer structurele kwestie te proberen bloot leggen. Wijzen naar de concrete organisaties viel zwaar bij betrokkenen. Het was fout van mij ze te vermelden. Daarom heb ik ze weggelaten.
